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BENEFICIOS SOCIALES

DEFINICIÓN

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:
• Los servicios de comedor de la empresa.
• Los vales del almuerzo, hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la autoridad de aplicación.
Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados a través de empresas habilitadas por la autoridad de aplicación, hasta un tope máximo de un 20 % de la remuneración bruta de cada trabajador comprendido en convenio colectivo de trabajo y hasta un 10 % en el caso de trabajadores no comprendidos.
• Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del trabajador y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de comprobantes emitidos por farmacias, médico u odontólogo, debidamente documentados.
• La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeño de sus tareas.
• Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad cuando la empresa no contare con esas instalaciones.
La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador otorgados al inicio del periodo escolar.
• El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de capacitación o especialización.
• El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del trabajador debidamente documentados.
• Comodato de casa.
• Seguros contra accidentes.
• Seguros médicos paralelos al seguro social.
• Servicios dentales.
• Planes para la adquisición de acciones.
• Planes de impulso a las actividades deportivas.
• Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones.
• Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio, muerte, etc..
• Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan más como factores de manutención que como factores de motivación.
• Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Naturaleza de los servicios de los empleados
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la producción.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:
• Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones personales.
• Protección de los azares: con el propósito de cubrir ciertas eventualidades del empleado tales como riesgo de enfermedad, accidentes, desempleo, incapacidad permanente, vejez y muerte.
• Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería, asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.
• Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y cuidados médicos.
Estos beneficios son financiados total o parcialmente por la empresa constituyendo un medio de motivación para los empleados y lograr un nivel satisfactorio de moral y productividad.
Tipos De Beneficios Sociales
Los planes de beneficios y servicios sociales están destinados a auxiliar al empleo en tres áreas de su vida:
• En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.
• Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descanso, restaurante, bar, transporte, etc.
• Fuera de la empresa, es decir en la comunidad: recreación, actividades comunitarias, etc..
Clasificación de planes de servicios y beneficios sociales
Se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) En cuanto a sus exigencias:
Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o por convenciones colectivas de trabajo tales como:
• Sueldo anual complementario
• Vacaciones
• Pensión
• Seguro de accidentes de trabajo
• Salario familiar
• Auxilio por enfermedad
• Salario por maternidad
• Horas extras
• Adicional por trabajo nocturno
Algunos beneficios son pagados por la empresa y otros son pagados por las entidades de previsión.
Beneficios espontáneos: son concedidos libremente por la empresa ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva.
Son conocidos también como beneficios marginales, incluyen:
• Bonificaciones
• Seguro de vida colectivo
• Restaurante
• Transporte
• Préstamos
• Asistencia médica hospitalaria, diferenciada mediante convenio.
• Complementación de pensión
b) En cuanto a su naturaleza:
Beneficios monetarios: Beneficios otorgados en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales derivadas.
• S.A.C.
• Vacaciones.
• Pensión.
• Complementación de pensión.
• Bonificaciones.
• Planes de préstamos.
• Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por enfermedad.
• Reembolso o subsidio de medicamentos.
Beneficios no monetarios: Son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios, como:
• Servicio de restaurante
• Asistencia médico- hospitalaria- odontológico
• Servicio social y consejería
• Club o gremio
• Seguro de vida colectivo
• Conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa
Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina
c) En cuanto a sus objetivos
Se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios.
Planes Asistenciales: Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
• Asistencia médica.
• Asistencia odontológica.
• Asistencia financiera mediante préstamos.
• Servicio social
• Complementación de pensión.
• Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad.
• Seguro de vida colectivo.
• Seguro de accidentes personales.
Planes recreativos: Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
• Gremio o club
• Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
• Música ambiental
• Actividades deportivas.
• Paseos y excursiones programadas.
Planes Supletorios: Son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
• Transporte o conducción del personal.
• Restaurante en el lugar de trabajo.
• Estacionamiento privado para los empleados.
• Horario móvil de trabajo.
• Cooperativa de víveres o productos alimenticios.
• Agencia bancaria en el lugar de trabajo.
• Asociación mutual.
Fundamentos de los programas de beneficios a los empleados
Es primordial que los mencionados hagan una contribución a la organización, al menos igual a los costos que generan.
Además de este principio guía, hay otras generalizaciones que son aplicables y se deben tener en cuenta:
1. Es conveniente realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación de cualquier plan, para ahorrar gastos innecesarios.
2. La Organización como tal, debe contemplar las necesidades individuales, pero en forma grupal, evitando y hasta favoreciendo la libre elección.
3. El beneficio habrá de tener una cobertura tan amplia como sea posible. La Organización establece planes de acuerdo a las necesidades de la mayoría de sus empleados.
4. Beneficio Vs. Obligación: se deberá evitar que los empleados consideren a estos beneficios como una obligación de la Empresa.
5. Evaluación de los Costos: los costos de los planes de beneficios son muy elevados, se deben planificar y calcular con anticipación y considerar las necesidades reales de los empleados.
Problemas de un programa de beneficios sociales
• Acusación de paternalismo.
• Costos excesivamente elevados.
• Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito.
• Mantiene a los trabajadores menos productivos.
• Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.
• Nuevas fuentes de quejas y reclamos.

• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.
Relación entre los planes de beneficios sociales y las necesidades humanas
Los planes de beneficios sociales se relacionan con ciertas necesidades del ser humano que las empresas buscan cubrir para que los empleados logren la satisfacción de las necesidades tanto higiénicas y ambientales como motivacionales.

PROGRAMAS DE PROTECCIÓN
En la vida de cualquiera de nosotros hay varios riesgos preponderantes cuyo efecto más importante es la reducción de los ingresos.
Pensiones
Los planes de pensiones tienen por objeto proveer de ingresos a aquella parte de la población que, habiendo prestado sus servicios a la sociedad por intermedio de una organización, ya no puede hacerlo por circunstancias que lo inhabilitan, como pueden ser: la edad, la incapacidad física, etc..
La Ley regula las formas de reconocimiento de estos factores y las formas de pago del servicio de pensiones.
Cafetería
La justificación de un restaurante en la compañía radica en la mejora de la nutrición y consecuentemente en la moral de los empleados, e indirectamente en su productividad.
Vivienda
La vida hogareña de los empleados tiene un efecto en el desempeño del trabajo. Por lo tanto, es necesario que los directivos colaboren con sus empleados cuando ellos necesiten asegurarse de una vivienda, ya que de esta manera el empleado estará concentrado y será más estable en el trabajo cuando se sienta seguro de tener un lugar propio y digno para él y su familia.
Comisariatos
La institución del viejo almacén de la compañía, en donde a los empleados se les pagaba en especie, tiene muy pobre reputación. Se justifica tan solo cuando no hay otros almacenes disponibles para comprar.
Muchas firmas tienen la práctica de poner a disposición de los empleados la mercadería que ellos mismos producen, a más bajo precio.
Servicios médicos
Que la compañía tome a su cargo la prestación del servicio médico para proporcionarlo directamente, se justifica en función de:
• Los servicios prestados por la comunidad son limitados.
• La clínica médica puede proveer al grupo de servicios a más bajos precios que los cobrados por los médicos privados.
• La preocupación particular de las empresas por la salud de los empleados da como resultado una mejora en las condiciones de salubridad de la población empleada por la empresa.
Consejería legal y financiera
No es raro que los empleados se vean envueltos en algún tipo de problemas de carácter legal o financiero. Cuando una persona esta en esta clase de aprietos, la productividad y la moral se afectan adversamente. La provisión de servicios de asesoramiento legal hacia el empleado resulta, en algunos casos, de gran ayuda.
Si los empleados están involucrados en algún problema financiero, podrían tener acceso a alguna forma de crédito, ya sea por parte de la compañía o del sindicato; podrán requerir también de ayuda mutua, como es la cooperativa de ahorro y crédito o bien a algún tipo de servicio ofrecido por la empresa.
Servicio educativo de los empleados
Este es un tipo de programa de beneficio para los empleados, que es de mutuo interés, tanto para ellos como para la compañía.
Programas recreativos
Todas las personas necesitan una diversión ocasional. Los eventos de carácter recreativo crean una atmósfera de informalidad a través de los contactos y las relaciones establecidas. Los empleados no solamente hacen contacto con sus pares, sino también con los miembros de la dirección, en un clima que esta menos afectado por la inflexibilidad de las relaciones de la cadena de mando.
Costos de Los Planes de Beneficios Sociales
En la política de remuneración global de cualquier empresa, los beneficios extras, lo que va más allá de las exigencias legales y del salario básico, representan una parte sustancial a tener en cuenta para el presupuesto de gastos.
La remuneración global que la empresa concede a los empleados esta constituida por dos factores:
• Remuneración monetaria total: que constituye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todo lo demás recibido en dinero.
• Programa total de beneficios: que se pueden calcular en función de un equivalente en dinero o no, según el caso.

HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL
DEFINICIÓN

Es lo que conocemos como el conjunto de normas y procedimientos que se ocupan de la protección e integridad física y mental que sean producidas por las tareas y ambiente físico donde ejecutan sus actividades dentro de la organización. La higiene y seguridad obedece a un plan diagnóstico y prevención de enfermedades laborales a través de dos elementos fundamentales:
El Hombre y su Ambiente de Trabajo
Para que exista un correcto funcionamiento laboral de higiene en el trabajo debe obedecer al siguiente plan:
• Servicios médicos y primeros auxilios
• Servicios médicos de ambulatorios entre los cuales se pueden mencionar exámenes de admisión, cuidados relativos a lesiones personales provocadas por enfermedades profesionales, supervisión en cuanto a higiene y salud, relaciones ética de cooperación con los familiares enfermos de trabajadores, utilización de hospitales de alta calidad así como revisión periódica del personal.
• Prevención de riesgos para la salud: riesgos químicos intoxicaciones, dermatosis industrial, riesgos físicos tales como ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes, riesgos biológicos como microorganismos.

EL SISTEMA DE COMPENSACIONES

El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su servicio.
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Un buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando hay procesos de selección de personal, pero también permite retener al personal bueno que tenemos. Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso significa a igual esfuerzo, igual retribución. Para evaluar la equidad debemos comparar lo que ganan nuestros trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de nuestra organización y también en otras organizaciones, en la medida que nuestro sistema de compensaciones respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones que brindamos a nuestros trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se desmotivarán y buscarán irse a organizaciones que pagan mejor que la nuestra. Por otro lado, cuando las organizaciones tienen un mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de selección a personas con baja capacidad, quien ingresa a la organización, aprende su labor y luego se va, generando así un alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
El sistema de evaluación de desempeño es el que permite medir el rendimiento o la contribución del personal a la organización. Es necesario medir la contribución del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en caso que estén rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.
Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo mínimo necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento adicional con la finalidad de mantener el mismo. Un buen sistema de evaluación de desempeño permite controlar el desempeño de cada miembro y con ello asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales dependen del desempeño de cada trabajador, pero adicionalmente también permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes tienen un rendimiento superior al promedio.

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administración de las compensaciones
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
• Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
• Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
• Cumplir con las disposiciones legales.
• Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Análisis de puestos
Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensación:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero diferente entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones.
Determinación del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área de compensaciones
Cambios inducidos por la tecnología:
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.

ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
• Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
• Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización.
Objetivos de la Administración de Salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
• Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
Salario
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo.
Diferencia entre Salario y Sueldo
Salario
Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.
Sueldo
Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de supervisión o de oficina.
Importancia de los Salarios
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
• Su puesto
• Su eficiencia personal
• Las necesidades del empleado
• Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS
El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
• Incentivos y aumento de salarios
• Calificación de meritos
• Normas de rendimiento
• Ascensos y promociones

Clima Organizacional

El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de algún modo con sus pares en sus actividades, ya sean laborales o personales. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal y hasta individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.
El clima organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de características que describen una organización o una parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el desempeño de las organizaciones.

DEFINICIÓN
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

• Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
• Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
• Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
  Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
• Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
• Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
• Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
• Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
• Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
  Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
• Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
• Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
• Actitudes hacia el contenido del puesto
• Actitudes hacia la supervisión
• Actitudes hacia las recompensas financieras
• Actitudes hacia las condiciones de trabajo
• Actitudes hacia los compañeros de trabajo

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del diagnóstico organizacional:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

La comunicación en las organizaciones

Muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga; de allí que, la comunicación efectiva es un componente esencial para el éxito de la organización, que en el caso personal de cada quien, sería la biblioteca que se esté administrando o trabajando. La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también hay que enfrentar a la comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa, de allí que todas las personas deben contar con buenas destrezas de comunicación para poder desempeñarse en cada una de ellas. Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que las palabras y acciones son la clave para el desarrollo de cada organización, empresa, o cualquier lugar de trabajo que se represente.

Para entender la comunicación como acto educativo, resulta fundamental describir el proceso de la comunicación humana. En un sentido superficial, se suele definir la comunicación humana como un acto de entendimiento e intercambio verbal y no verbal entre dos y más personas. En el acto comunicativo se tiene que un ser humano transmisor del mensaje y otro(s) como el receptor y destinatario del mismo. De acuerdo con Schramm, el éxito de un acto de comunicación dependerá en buena medida de que el mensaje se sitúa en el campo de la experiencia común de ambos. Es decir, el comunicador elabora el mensaje en función de su campo de experiencia y destinatario o receptor igualmente recibe y procesa el mensaje en función de su campo de experiencia particular. En síntesis, para Schramm, el comunicador y el receptor deben estar sintonizados y esta sintonización la otorga en gran medida la experiencia común de ambos (citado por Robbins, 2004:178-179).

La Comunicación. Concepto
La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor. Según Lomonosov y otros (2001), es: "La comunicación es la interacción de las personas que entran en ella como sujeto. No solo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la interacción .Para la comunicación se necesitan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto" (p. 89).
Para Riviere (1998), es: “Todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal” (119).

Figura 1. Proceso de la Comunicación. Fuente: Isabel González (2005)

En la figura anterior puede observarse el proceso de comunicación, donde el emisor es quien dice el mensaje usando una forma o medio, para llegar a alguien, que en este caso es el receptor. Todo ello con un efecto (información), que suele retornar al emisor (si hay respuesta).
Elementos o factores de la comunicación
De acuerdo a una aproximación del modelo de Shannon y Weaver en Ernesto Galeano. (2000) Modelos de Comunicación. Docencia.udea.edu.co/edufisica/motricidadycontextos/modelos.pdf [Consulta: 12 mar 2010], los elementos de la comunicación son:
Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática; todo lo que nos rodea son códigos.
Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.
Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.
Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También suele llamarse ruido
Retroalimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta…), logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Si no hay retroalimentación, entonces sólo hay información, mas no comunicación.
Tipos de Comunicación

• Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.
• Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
• Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.
• Escrita: La comunicación escrita, a diferencia de la oral o verbal, no está sometida a los conceptos de espacio y tiempo. La interacción entre el emisor y el receptor no es inmediata e, incluso, puede llegar a no producirse nunca, aunque aquello escrito perdure eternamente.
• Oral: es aquella que se establece entre dos o más personas, tiene como medio de transmisión el aire y como código un idioma.

Formas de comunicación

• Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.
• Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
• Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.
• Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.

Flujos de comunicación en las organizaciones

La Comunicación vertical descendente.- Cuya principal utilidad es la emisión de directrices de un superior a sus subordinados. Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de ficialment, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal.
La Comunicación vertical ascendente.- Este tipo de comunicación suministra retroalimentación de los subordinados. Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta dirección. Se realiza a través de Programas de Sugerencias, Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Política de Puertas Abiertas, Diálogo y Entrevistas y Reuniones de Grupo.
La comunicación horizontal o lateral.- Es la comunicación que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerárquico. Es una comunicación muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la sociabilización necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos laborales. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación.
Barreras de la comunicación
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en:
a) Semánticas.- es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen ficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia del mensaje.
b) Barreras físicas.- son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, entre otros.
c) Fisiológicas.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, entre otros) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.
d) Psicológicas.- Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.

La Motivación Humana

Según Robbins (1999), se entiende por "motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. La motivación guarda estrecha relación con las metas organizacionales pues cuando alguien está motivado se dedica con ahinco a su meta. Con altos niveles de motivación el empleado obtiene resultados favorables de desempeño de trabajo y el esfuerzo es canalizado en la dirección que beneficia a la organización.

La motivación surge por la necesidad del hombre de un estado interno que haga que ciertos resultados parezcan agradables, pues una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula el impulso dentro del individuo, genera igualmente, comportamientos de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad y favorecerán la reducción de la tensión. De acuerdo con lo anterior, la motivación es una variable importante cuando se estudia todo lo relacionado con la conducta y el aprendizaje. En las organizaciones es un elemento que debe tomarse seriamente en cuenta, puesto que un empleado que no sienta que es motivado por el patrono, no rendirá, no podrá todo su esfuerzo para hacer las cosas bien y en el menor tiempo. En otras palabras no será eficiente ni eficaz.

Teoría de Contenido

Las Teorías de Contenido de la motivación tratan de especificar lo que impulsa a la conducta. De un modo más complejo y refinado, las Teorías de Procesos de la motivación pretenden identificar los procesos cognoscitivos que le dan a la conducta una dirección y un propósito determinado. En la la teoría de contenido, la Jerarquía de Necesidades de Maslow y las Teorías de Motivación e Higiene de Herzberg con las que han obtenido mayor popularidad, pues identifican a los activadores de la conducta organizacional. Según Maslow (1943), la conducta se ve impulsada por una jerarquía que se inicia con las necesidades de seguridad al amor o afecto, a la estima y finalmente, a una necesidad de autorealización. Por su parte, Herzberg, propone dos niveles de necesidades. Los factores de higiene incluyen la administración y las normas de una compañía, la supervición, los salarios, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Los motivadores incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, ascensos y el trabajo mismo (citado por Luthans y Kreitner, 1995).

Teoría de Procesos

Muchos estudiosos se han alejado de las teorías de contenido y han utilizado los enfoques de la Teoría de Procesos para explicar la motivación. La Teoría de los Impulsos al explicar la conducta, tiene en consideración las experiencias anteriores, por ejemplo, uno de los conceptos claves de la teoría historicamente de Clack Hull, sobre la reducción de impulsos, era la fuerza del hábito. Según Hull, la fuerza del hábito era el resultado del numero de intentos de entrenamiento reforzados previamente. Los refuerzos previos le permitian a un organismo aprender a satisfacer los impulsos fundamentales. Uno de los mayores problemas de esta tería era el hecho de que Hull no distiguiera entre las respuestas aprendidas y las no aprendidas, lo cual implicaba que todas las conductas eran funciones de estados impulsivos.

Otra teoría de procesos usada para abordar la motivación es la Teoría de las Expectativas. Al respecto, Vroom, Portes y Lawler desarrollaron importantes teorías contemporaneas de motivación, basada en expectativas. Vroom sugiere que la motivación (fuerza) es una función de la interacción entre el valor de los resultados particulares (valencia), las probabilidades subjetivas de conductas y resultados (expectativas), y la creencia de que los resultados del primer nivel (por ejemplo, trabajar según las normas de la empresa) conducirán a resultados del segundo nivel (por ejemplo, un ascenso). Vroom denominón instrumentalidad a la relación de un resultado del primer nivel que lleva a otro resultado del segundo nivel. Por su parte, Porter y Lawler extienden el modelo de Vroom, el mismo contiene 9 elementos y está más orientado hacia el futuro que el de Vroom. Los rasgos y capacidades de la persona y sus perscepciones de papeles intervienen entre el esfuerzo y el desempeño, es decir, aun cuando una persona atribuya un gran valor a la recompensa y espere que haya una alta probabilidad entre el esfuerzo y la recompensa, por lo que dedica a la tarea mucho esfuerzo, ello puede no conducir todavía a un alto desempeño: la razón puede ser que la persona no tenga capacidad, -cualidad necesaria para un buen desempeño-, o que percibe en forma equivicada su papel, y por ende, su desempeño sea deficiente.

El Comportamiento de la gente

De acuerdo con Chiavenato (2002), las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el exito. El exito de una empresa depende, en gran medida, de la capacidad que tenga cada empleado, sin embargo, si este no tiene deseos de colaborar, por las razones que sean, jamas dará el rendimiento que se espera. El ser humano por tanto, siente deseos y tiene necesidades, mientras estas ultimas existan, el ser humano estará en una búsqueda constante que le permita satisfacerlas. De allí que el desafio básico es como optimizar la satisfacción de las necesidades de las organizaciones, al mismo tiempo que la satisfacción de las necesidades de los individuos, que la hacen existir y funcionar.

En este sentido, el individuo (colaborador) ve a la organización como fuente de muchas consecuencias, algunas convenientes y otras indeseables. Algunas consecuencias comunes de su conducta organizacional incluyen: dinero, seguridad, reconocimiento, respaldo social, sanciones formales e informales, reprimendas, despidos, etc. Mediante instrucciones, la observación de los compañeros de trabajo y de los jefes inmediatos o supervisores y, sobretodo, mediante las experiencias personales al experimentar las consecuencias, el empleado (colaborador) aprende las conductas en el trabajo que tienen consecuencias convenientes y las que conducen a resultados indeseables.

Para entender el comportamiento de la gente se necesita entender al hombre como ser social, pues los seres humanos no viven aislados sino en asociación con otros seres humanos. Cada empleado (colaborador), tiene un conjunto unico de conductas que se conoce como inventario de conductas. Para Lewin (citado por Newton y Wallace, 1985), el comportamiento individual depende de la interacción entre las caracteristicas personas y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre como se conducirá una persona en un determinado ambiente.

Teoría de Campo de Lewin

Según Lewin (1936), el comportamiento humano depende de dos factores fundamentales:

1. De la totalidad de los eventos coexistentes en determinada situación. Las personas se comportan frente a una situación total (Gestalt) involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.
2. De un campo dinámico de fuerzas en donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo dinámico produce el denominado campo psicológico (espacio vital constituido por la persona y su ambiente psicológico)de cada persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo que adopta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.

En líneas generales, la Teoría de Campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.

Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger

Esta teoría propuesta por Festinger (1957), se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Sin los conocimientos que una persona tiene de sí misma y de su ambiente no son coherentes entre sí (un conocimiento es lo contrario del otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, el cual es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia, y cuando ella ocurre (por ejemplo, un individuo cree algo, pero actua contrariamente a esa creencia), el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, denominado disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo.

En conclusión, el conocimiento permite que el individuo utilice un cambio de referencias para situarse en el mundo que lo rodea y entenderlo de manera adecuada. La disonancia cognitiva es producto de situaciones que implican algún proceso de decisión del individuo y el conflicto resultante de conocimientos que no concuerdan entre sí. La vida de cada persona es una búsqueda constante de reducción de disonancias.

En suma, el comportamiento de la gente en las organizaciones es complejo; depende de factores internos (derivados de sus características de personalidad: capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente externo e interno, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (derivados de las características organizacionales: sistemas de recompensas y castigos, factores sociales, politicos, de la cohesión grupal existente, etc.)